החלוקה הזו כמובן יפה בתאוריה אבל פרקטית היא קשה מאוד לביצוע. הנושא הזה מתחבר לטענה שלי לגבי פיתוח קריירה שעדיף למנהלים לא לקפוץ מתעשייה אחת לשנייה בתדירות גבוהה אלא לצבור מוניטין וניסיון ככל הניתן בתחום מובהק. ואיך זה מתקשר לכאן? 
ברור כי הדבר החשוב ביותר בעסק הוא הפיתוח שלו. אבל  הפיתוח של העסק חייב להתבסס על מערכת תפעול משומנת שאחרת כל מגדל שנבנה יתמוטט. זה ברור לכל אחד. 
למנכל חדש שנכנס לתפקיד, יש עקומת למידה הלוקחת אותו עד לרמה שיוכל באמת לסמוך על המנהלים ברמה השוטפת ולהשקיע את הזמן הראוי בפיתוח. צריך לזכור כי גם אם הצוות שקיבל הוא מנוסה וטוב, הצוות הזה חדש לו ואולי לא מתאים, אולי הוא ירצה להחליף חלק מחברי הצוות. כל החלפה של סמנכ"ל לוקחת כשנה עד להתייצבות. המנכ"ל החדש, במידה ולא בא מהשוק, לא מכיר את השוק והנפשות הפועלות בו. לא יודע מה קורה בעולם. אין לו קשרים ומקורות מידע. וככל שהוא בא משוק מרוחק יותר עסקית, כך ייקח לו יותר זמן לייצב מערכת שיוכל לעבוד איתה ולסמוך עליה.  להערכתי, ושוב זה ממוצע, מנכ"ל יוכל לסמוך במאה אחוז על המערכת השוטפת שלו רק בשנה השלישית לתפקידו. רק בשלב זה יוכל לפנות חלק ניכר מהזמן שלו לפיתוח. 
אז האם שנתיים העסק יהיה בסטגנציה? ממש לא. מתוך הבנת מגבלות הזמן שלו, והצורך שלו לעסוק בבניית הצוות והיציבות, חייב המנכ"ל דבר ראשון במעלה, למנות מנהל פיתוח עסקי שיהיה זה שלא יכבה את האור על עתיד החברה. מנהל הפיתוח העסקי יהיה עסוק במקביל לעבודת המנכ"ל על ייצוב ובניית הארגון בלמידה והערכות לקרת אפשרויות הפיתוח של עסקי החברה. 
ומכאן חשיבותו הרבה של מנהל הפיתוח העסקי דווקא בשלבים הראשונים של כניסת מנכ"ל לתפקיד.
להערכתי מנכ"ל לא יוכל להשקיע בפיתוח יותר מ-10% מזמנו בשלב הכניסה לתפקיד. שלב שנמשך כשנה. לאחר מכן בהחלט יהיה עליו להגדיל בהדרגה את הנתח עד לרמה של מקסימלית של 70% בשלב הבגרות בתפקיד.
בכל מקרה אלה הערכות שלי, אבל החשוב הוא שכל מנהל הנכנס לתפקיד ישים את ההדרות שלו יתכנן את הזמן כפי שהוא מבין את יכולותיו וצרכי החברה, אבל שלא ירוץ להביא תוצאות לפני הזמן רק הוא לחוץ להוכיח משהו. סבלנות. לתת לשתיל לצמוח על קרקע פורייה.
אשמח לשמוע את דעתכם.